人才咨詢《人才激勵(lì)咨詢》
以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
項(xiàng)目背景：
1、績效管理導(dǎo)向不明確，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；
2、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵(lì)，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；
3、績效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)針對性及導(dǎo)向性弱；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制，缺乏績效反饋與評(píng)估改進(jìn)，無法促進(jìn)業(yè)績改善
4、雖然實(shí)行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則。
5、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比，績效的激勵(lì)作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高；
6、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵(lì)，薪酬設(shè)計(jì)、管理不符合原則，有很大的隨意性。
8、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級(jí)人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng)，評(píng)員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺(tái)載體，或使用不當(dāng)，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會(huì)對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會(huì)導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。
10、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會(huì)使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動(dòng)；
11、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)，內(nèi)卷嚴(yán)重，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病，如考核流于形式，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤，職責(zé)與報(bào)酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問題。
解決方案：
1、以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動(dòng)態(tài)績效考核指標(biāo)體系，以戰(zhàn)略解碼為工具，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位。績效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標(biāo)管理體系，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3、薪酬管理未進(jìn)行分層級(jí)、分崗位地針對性激勵(lì)，
（1）建立企業(yè)科學(xué)、合理的薪酬管理體系，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的落地，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)能；
（2）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵(lì)性。
4、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系。
◆ 注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益、保健作用和激勵(lì)作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長性的高管激勵(lì)方案。
5、構(gòu)建有效的短、中、長期激勵(lì)，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)。能夠給予員工及時(shí)、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵(lì)核心人才，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。
6、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等方式。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。
1、績效管理導(dǎo)向不明確，流于形式，停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”，無法承接公司戰(zhàn)略導(dǎo)向；
2、效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核指標(biāo)難以量化，考核結(jié)果應(yīng)用形式單一，就是扣工資，缺乏正向激勵(lì)，管理人員和員工均有抵觸情緒出現(xiàn)；
3、績效管理量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)針對性及導(dǎo)向性弱；缺乏計(jì)劃管理和目標(biāo)管理機(jī)制，缺乏績效反饋與評(píng)估改進(jìn)，無法促進(jìn)業(yè)績改善
4、雖然實(shí)行了績效管理，但績效文化并沒有真正形成，績效考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，部分領(lǐng)導(dǎo)和員工打破規(guī)則。
5、目前薪酬管理無法讓員工和公司緊密關(guān)聯(lián)在一起 薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位造就價(jià)值貢獻(xiàn)與薪酬收入不成正比，績效的激勵(lì)作用發(fā)揮受限，員工工作熱情不高；
6、行業(yè)薪酬水平水漲船高，外部招聘的薪酬越來越高，內(nèi)部員工相對外部招聘人員的數(shù)量龐大，工資上漲的成本壓力比較大而沒有得到薪酬調(diào)整，從而造成內(nèi)部員工薪酬的不公平性，導(dǎo)致找來優(yōu)秀的，走了有能力的怪圈；
7、薪酬體系的差異化程度不夠，難以實(shí)現(xiàn)針對不同層次類別員工的精益化激勵(lì)，薪酬設(shè)計(jì)、管理不符合原則，有很大的隨意性。
8、同集團(tuán)/公司，不同的業(yè)務(wù)板塊或者部門之間薪酬差異過大，年輕骨干、老員工、空降兵等在薪酬分配間進(jìn)行取舍和平衡難度越來越大，如何在不打破公司的薪酬結(jié)構(gòu)的前提下滿足不同層級(jí)人才的薪酬需求
9、管理者能力不足或品德欠佳，管理者不講究工作方法，卻只在人才犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指責(zé)或者批評(píng)，評(píng)員工不是就事論事，而涉及員工的性格及其他問題，就會(huì)引起員工的反感情緒，由于不能營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，不能提供人才發(fā)揮才智的平臺(tái)載體，或使用不當(dāng)，導(dǎo)致人才不能發(fā)揮應(yīng)有作用，人才價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)，處于工作或交際網(wǎng)絡(luò)中心的員工流失,會(huì)對其他人員的情緒和工作態(tài)度產(chǎn)生消極影響,導(dǎo)致員工人心渙散,群體工作效率低下,更有甚者,會(huì)導(dǎo)致更多的員工流失,最終影響團(tuán)隊(duì)凝聚力。
10、企業(yè)中的核心管理人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)被迫調(diào)整,從而導(dǎo)致原有戰(zhàn)略中預(yù)期的利潤目標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)等延期、更改甚至取消,企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展也承受著巨大的損害，企業(yè)技術(shù)人才的流失,會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢喪失;企業(yè)業(yè)務(wù)精英流失,導(dǎo)致企業(yè)市場份額的下降……更重要的是這些員工流失會(huì)使企業(yè)的一些技術(shù)機(jī)密、經(jīng)營秘密外泄,使競爭對手掌握了本企業(yè)的“命脈”,企業(yè)經(jīng)營就很被動(dòng)；
11、企業(yè)不同發(fā)展期的人才需求類型不同，但卻沒有把員工退出管理納入正常的人力資源管理系統(tǒng)，導(dǎo)致員工能進(jìn)不能出，管理人員能上不能下，員工隊(duì)伍缺乏危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)，內(nèi)卷嚴(yán)重，各項(xiàng)管理制度難以發(fā)揮應(yīng)有的功效，出現(xiàn)很多弊病，如考核流于形式，考核結(jié)果與職位調(diào)整、薪資調(diào)整不掛鉤，職責(zé)與報(bào)酬不對等，員工士氣低落，人才流失等問題。
解決方案：
1、以實(shí)現(xiàn)組織績效目標(biāo)為前提，按照系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計(jì)與實(shí)施的原則，以組織績效指標(biāo)作為員工績效指標(biāo)分解設(shè)置的依據(jù)，員工績效目標(biāo)支撐所在部門績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。以員工崗位、部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將組織績效指標(biāo)科學(xué)地分解到部門、崗位。通過指標(biāo)體系、指標(biāo)監(jiān)控、績效合約及績效結(jié)果應(yīng)用實(shí)現(xiàn)組織績效與員工績效的有效銜接與管控。
2、在深度調(diào)研的基礎(chǔ)上，為客戶建立以戰(zhàn)略執(zhí)行落地為核心的動(dòng)態(tài)績效考核指標(biāo)體系，以戰(zhàn)略解碼為工具，從戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，基于部門的定位，把部門職責(zé)通過解碼分解到各個(gè)崗位。績效管理咨詢項(xiàng)目結(jié)束后，將為客戶提供一整套清晰定義的業(yè)績目標(biāo)管理體系，確保指標(biāo)得到了自上而下的分解以及各橫向組織之間的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。
3、薪酬管理未進(jìn)行分層級(jí)、分崗位地針對性激勵(lì)，
（1）建立企業(yè)科學(xué)、合理的薪酬管理體系，推動(dòng)價(jià)值分配的科學(xué)、合理、推動(dòng)“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”的落地，為持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造提供動(dòng)能；
（2）讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。
（3）吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)是有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵(lì)性。
4、從發(fā)展戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀出發(fā)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化激勵(lì)理念和機(jī)制；
◆ 針對不同發(fā)展階段員工設(shè)計(jì)激勵(lì)體系。
◆ 注重非物質(zhì)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)和優(yōu)化。
◆ 結(jié)合企業(yè)規(guī)模和成長階段、股東利益和經(jīng)營者利益、保健作用和激勵(lì)作用、市場薪酬水平和公司薪酬水平、崗位價(jià)值和崗位貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)具有成長性的高管激勵(lì)方案。
5、構(gòu)建有效的短、中、長期激勵(lì)，形成以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的績效理念，使員工與組織在戰(zhàn)略層面上達(dá)成一致目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的緊緊綁定。理順股東與經(jīng)理人之間的“委托代理關(guān)系”，以激勵(lì)和約束機(jī)制來引導(dǎo)和限制經(jīng)理人行為，使股東利益和經(jīng)理人利益趨于一致，避免經(jīng)理人的短期行為，同時(shí)適度分?jǐn)偨?jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)。能夠給予員工及時(shí)、即刻的滿足感，吸引、留住、凝聚、激勵(lì)核心人才，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)的積極性和創(chuàng)造性，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。
6、企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在企業(yè)中持續(xù)實(shí)現(xiàn)人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配，以定期的績效考核結(jié)果為依據(jù)，對那些達(dá)不到要求的人員依據(jù)程度的不同采取降職、調(diào)崗、離職培訓(xùn)、解雇和退休等方式。實(shí)施人力資源退出機(jī)制，是為了保證組織人力資源團(tuán)隊(duì)的精干、高效和富有活力，通過自愿離職、再次創(chuàng)業(yè)、待命停職、提前退休及末位淘汰等途徑，讓不再適合于組織戰(zhàn)略或流程的員工直接或間接地退出組織及其機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)。
經(jīng)典案例
Project
培訓(xùn)項(xiàng)目
- 人才咨詢《人才盤點(diǎn)》
本項(xiàng)目從組織的關(guān)鍵目標(biāo)出發(fā)，圍繞目標(biāo)了解企業(yè)即將展.. - 《關(guān)鍵人才勝任力 標(biāo)準(zhǔn)搭建與培養(yǎng)》
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服務(wù)項(xiàng)目