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    最近合作的一些資源型企業(yè)個個極具潛力、前景廣闊，但是其中很多企業(yè)在謀求更上一層樓的過程中，都暴露出了員工工作隨意性強、推諉扯皮、缺少上進心等嚴重問題。為什么剛剛度過初創(chuàng)期的“年輕”企業(yè)會遇到如此相同的情況？其主要原因是員工的職業(yè)化程度低。所謂職業(yè)化，就是一種工作狀態(tài)的標準化、規(guī)范化和制度化，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。
    有些人可能會想到用裁員換人的方式來解決問題，可是這些骨干員工大都是和創(chuàng)始人一路打拼過來，礙于哥們義氣、兄弟感情，創(chuàng)始人往往難以開口。因此，當兄弟義氣妨礙企業(yè)發(fā)展時，董事長只能自咽苦水，倍感頭疼。實際上從“義氣化”到“職業(yè)化”的轉(zhuǎn)變是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)過程，本人對此有幾點建議，企業(yè)不妨嘗試。
    首先，企業(yè)要引導員工從對創(chuàng)始人的認同，過渡到對企業(yè)文化的認同。在一個企業(yè)中創(chuàng)業(yè)元老最大的優(yōu)點就是對創(chuàng)始人的高度認可和對企業(yè)的赤膽忠心，能擁有這樣的員工是企業(yè)最大的財富。不可否認在企業(yè)的初創(chuàng)期，獲得員工的認同感和忠誠度是成功的關(guān)鍵，但是，當企業(yè)度過初創(chuàng)期進入上升期時，元老級員工的自由散漫會成為企業(yè)上升的極大隱患。原因是他們只會認同董事長而不會認同公司制度，他們在工作中不愿遵循公司的管理流程，只是憑借兄弟感情和義氣工作，這樣一來就會給企業(yè)的發(fā)展帶來極大阻礙。如何改變窘境，讓老員工更好的為企業(yè)服務(wù)呢？通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的一點就是為老員工重新建立“職業(yè)化”的情感寄托，將元老級員工對創(chuàng)始人的感情依托轉(zhuǎn)變?yōu)閷疚幕恼J同。在這一情感轉(zhuǎn)變過程中，董事長一定要弱化自己的角色，強調(diào)公司核心價值觀的重要性，在遇到困難時不再是以董事長的個人意圖為解決問題的方向，而是由董事長牽頭以企業(yè)文化為指導思想去處理問題。通過這樣的工作方式，久而久之企業(yè)文化必將會深入每位員工的內(nèi)心，并對員工的行為有所規(guī)范和指導。
    其次，建立“陽光”的溝通渠道。在許多企業(yè)中元老級員工最喜歡做的事情莫過于“打小報告”，他們常常以擁有和董事長的私下溝通特權(quán)為榮，不服從管理者，凌駕于制度和流程之上。上好下甚，如此下去必然會在企業(yè)中形成“打小報告”的風氣，從而導致命令不能得到有效執(zhí)行，管理混亂，因此這種行為在企業(yè)中必需禁止。在這一環(huán)節(jié)，董事長要盡量避免與員工的私下溝通，建立清晰透明的溝通流程，依據(jù)企業(yè)明文規(guī)定的原則進行信息的傳遞與交流，讓制度發(fā)揮它應(yīng)有的作用，來指導和規(guī)范企業(yè)正常的運營。
    最后，引入“新鮮血液”、通過考核競爭手段促進企業(yè)員工更加積極地工作。當企業(yè)文化的引領(lǐng)和管理制度的約束對某些員工失效時，我們可以嘗試逐步空降職業(yè)化的管理團隊，利用“鯰魚效應(yīng)”提升員工的積極性和主動性，來帶動和刺激整個組織的其他人員，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一個人人向上的良好競爭氛圍。在企業(yè)內(nèi)部開展培訓、規(guī)范管理方式、制定績效考核指標，通過一段時間的考核（考核周期8個月以上）。無論新老員工都要本著“能者上、平者讓、庸者下”的原則進行末尾淘汰。只有這樣才能體現(xiàn)企業(yè)的公平、激發(fā)員工活力，同時能夠讓逾越制度的老員工有所收斂，使其存在緊迫感和壓力感，從而認真遵守公司制度，不再倚老賣老。在這一階段，董事長要適當?shù)姆艡?quán)給空降的“鯰魚”，保證考核的公平。在企業(yè)這條大船上只有將不職業(yè)的水手放到岸邊，船上的其他員工才會為企業(yè)的未來搏擊風浪，企業(yè)才能乘風破浪。
    談了這些，希望能對每一位情深意重的老總有所幫助。最后，期盼所有剛剛走過初創(chuàng)期的老板能以所有員工的利益為重、以企業(yè)的發(fā)展為重、以承擔社會責任為重，放下“義氣化”走向“職業(yè)化”。
（備注：本文摘自網(wǎng)絡(luò)）